KPI فروش: ۱۲ شاخصی که مدیر فروش باید هر هفته ببیند

KPI فروش چیست و چه فرقی با گزارش فروش دارد؟

عددِ فروشِ ماه یک نتیجه است: وقتی می‌بینیدش، اتفاق افتاده و دیگر قابلِ تغییر نیست. شاخص‌های کلیدی عملکرد فروش برای این ساخته می‌شوند که زودتر از آن عدد تکان بخورند. اگر این هفته پیگیری‌های عقب‌افتاده دو برابر شده یا نیمی از پیش‌فاکتورها بی‌جواب مانده، فروشِ دو ماهِ بعد از همین حالا معلوم است — و هنوز وقت هست کاری کرد.

به همین دلیل KPI با «گزارش فروش» یکی نیست. گزارش هر چیزی را که قابلِ شمردن است می‌شمارد؛ KPI فقط چند عددی است که به یک تصمیم وصل‌اند. پیش از اینکه شاخصی را به فهرستتان اضافه کنید، چهار چیز را برایش بنویسید:

• تعریفِ دقیق: «معامله‌ی بسته» یعنی چه؟ بازه بر اساسِ تاریخِ ساخت است یا تاریخِ بستن؟ بدونِ تعریف، دو نفر از یک داده دو عدد درمی‌آورند.
• منبعِ واحد: عدد از یک سیستم بیاید، نه از جمع‌زدنِ اکسلِ سه کارشناس.
• صاحب: چه کسی مسئولِ بالا و پایین‌رفتنش است.
• تصمیم: اگر از حدی گذشت، چه کاری می‌کنید. عددی که هفته‌ها نگاه شود و هیچ تصمیمی از آن بیرون نیاید، شاخص نیست؛ تزئین است.

این چهار شرط عملاً یعنی داده باید در یک سیستمِ مشترک و حین کارِ روزمره ثبت شود، نه آخرِ ماه از حافظه. در یک CRM عددها خودبه‌خود از همان تماس‌ها، پیش‌فاکتورها و وصول‌ها درمی‌آیند؛ اگر هنوز تصویرِ روشنی از کارِ یک سی آر ام ندارید، اول CRM چیست؟ را بخوانید. دوازده شاخصِ زیر در چهار گروه‌اند: فعالیت، کاریز، پول و مشتری. همه‌ی مثال‌های عددی ساختگی‌اند.

شاخص‌های فعالیت: آیا تیم واقعاً پیگیری می‌کند؟

فعالیت پیش‌روترین گروه است و اولین جایی است که افتِ فروش دیده می‌شود. ولی خطرناک‌ترین گروه هم هست، چون شمردنش آسان است و بازی‌دادنش آسان‌تر.

۱. پیگیری‌های انجام‌شده، به تفکیکِ همکار و راهِ ارتباطی

تعدادِ تماس، پیامک و جلسه‌ای که هر کارشناس در هفته ثبت کرده. ارزشِ اصلی‌اش در مقایسه با خودِ همان کارشناس در هفته‌های قبل است، نه با همکارش؛ کسی که مشتریانِ بزرگ و کم‌تعداد دارد طبیعتاً کمتر تماس می‌گیرد. تله: اگر این عدد هدف شود، تماس‌های دوثانیه‌ای و پیگیری‌های بی‌محتوا زیاد می‌شود. پس بسنجیدش، ولی برایش پاداش نگذارید. سؤالِ مفیدتر این است که کدام راه به فروش می‌رسد: از مشتریانی که با تلفن، پیامک یا حضوری پیگیری شده‌اند، هرکدام چند درصد در همان بازه خرید کرده‌اند.

۲. پیگیری‌های عقب‌افتاده

پیگیری‌ای که تاریخش گذشته و هیچ پاسخی برایش ثبت نشده. برای مدیر این عدد از تعدادِ تماس‌ها مهم‌تر است: تماسِ زیاد ممکن است فقط شلوغی باشد، ولی پیگیریِ عقب‌افتاده همیشه یعنی قولی که به مشتری داده شده و انجام نشده. یک آستانه‌ی تحمل بگذارید (مثلاً سه روز) تا تأخیرِ یک‌روزه سر و صدا نکند، و عددِ هر کارشناس را با «چند روز عقب» ببینید، نه فقط با «چند تا».

۳. مشتریانِ رهاشده

مشتریانی که کارشناس دارند ولی چند ماه است هیچ گفت‌وگویی با آن‌ها ثبت نشده. این‌ها معمولاً مشتریانِ قدیمیِ خوش‌حساب‌اند که «خودشان سفارش می‌دهند» — تا روزی که رقیب سراغشان برود. فاصله‌ی مجاز به نوعِ کسب‌وکار بستگی دارد: برای خریدارِ ماهانه دو ماه سکوت زیاد است، برای خریدارِ سالانه‌ی دستگاه شاید عادی. اینکه هر مشتری چند وقت یک بار و با چه لحنی پیگیری شود، در راهنمای پیگیری مشتری آمده است.

شاخص‌های کاریز: نرخ تبدیل فروش، نرخ برد و طول چرخه

کاریز (پایپ‌لاین) مجموعه‌ی فرصت‌های باز است و شاخص‌هایش می‌گویند این فرصت‌ها با چه سرعتی و با چه نسبتی به فروش تبدیل می‌شوند. اینکه خودِ مراحل را چطور تعریف کنید و برای هر معامله مسئول بگذارید، موضوعِ مقاله‌ی مدیریت فرصت‌های فروش است؛ این‌جا فقط سنجش را می‌بینیم.

۴. فرصت‌های تازه (ورودیِ کاریز)

چند معامله‌ی تازه در این ماه ساخته شده و جمعِ مبلغِ تخمینی‌شان چقدر است. اگر ورودی کم شود، دو سه ماه بعد فروش کم می‌شود، حتی اگر امروز همه‌چیز خوب به نظر برسد. ورودیِ هر ماه را کنارِ ماه‌های قبل بگذارید و ببینید از فرصت‌های هر ماه چندتا هنوز بازند، چندتا برده و چندتا باخته شده‌اند.

۵. نرخ تبدیل فروش بین مراحل

حسابِ دستیِ آن را با ماشین‌حساب نرخ تبدیل انجام دهید. از فرصت‌هایی که به یک مرحله رسیده‌اند، چند درصد به مرحله‌ی بعد رفته‌اند. مثالِ ساختگی: از ۸۰ فرصتِ یک فصل، ۵۰ تا پیش‌فاکتور گرفته‌اند و ۱۸ تا فاکتور شده‌اند. نرخِ کلی حدودِ ۲۲٪ است، ولی عددِ مفید نرخِ پله‌به‌پله است: حدودِ ۶۲٪ از تماس تا پیش‌فاکتور و ۳۶٪ از پیش‌فاکتور تا فاکتور. یعنی گره بیشتر در قیمت و شرایطِ پرداخت است تا در جذبِ سرنخ، و آوردنِ سرنخِ بیشتر چیزی را حل نمی‌کند. تله: نرخ تبدیل را بر اساسِ تاریخِ ساختِ فرصت حساب کنید؛ وگرنه فرصت‌های فصلِ قبل در صورتِ کسرِ این فصل می‌نشینند و نسبت بی‌معنی می‌شود.

۶. نرخ برد

از معامله‌هایی که در بازه بسته شده‌اند، چند درصد برده شده‌اند. مخرج فقط برد و باخت است؛ معامله‌ی باز هنوز نتیجه ندارد و آوردنش در مخرج، نرخ را بی‌دلیل پایین می‌آورد. کنارِ نرخ برد همیشه دلایلِ شکست را ببینید، آن هم از یک فهرستِ ثابت نه متنِ آزاد. تله: کارشناسی که معامله‌های ناامید را باز نگه می‌دارد تا باختش ثبت نشود، نرخِ بردِ قشنگ‌تری دارد. برای همین شاخصِ ۸ کنارِ این یکی لازم است.

۷. طول چرخه فروش

میانگینِ روز از ساختِ فرصت تا برد. اگر چرخه طولانی‌تر شود، با همان تعدادِ فرصت فروشِ ماهانه کم می‌شود. دو عددِ همراه مفیدند: مدتِ تا باخت (اگر باخت‌ها خیلی دیر اعلام می‌شوند، تیم وقتش را روی فرصت‌های مرده گذاشته) و ماندن در هر مرحله (مرحله‌ای که همیشه طول می‌کشد، گلوگاه است). تله: میانگینِ سه معامله عدد نیست، اتفاق است. معامله‌هایی هم که از سیستمِ قبلی منتقل شده‌اند و تاریخِ ساخت و بستنشان یک روز ثبت شده، میانگین را به سمتِ صفر می‌کشند و باید کنار بروند.

۸. معامله‌های راکد و بی‌برنامه

فرصت‌های بازی که چند هفته هیچ گفت‌وگویی رویشان ثبت نشده، یا هیچ تاریخی برای قدمِ بعدی ندارند. این شاخص جلوی بزرگ‌ترین خودفریبیِ کاریز را می‌گیرد: مبلغی که روی کاغذ هست ولی هیچ‌کس رویش کار نمی‌کند. در گزارش هفتگی تعدادشان و جمعِ مبلغشان را کنارِ کلِ کاریز بنویسید. تله: جابه‌جاکردنِ معامله به مرحله‌ی بعد «فعالیت» نیست؛ فقط گفت‌وگوی واقعی با مشتری فعالیت است.

شاخص‌های پول: پیش‌بینی، فروش واقعی و مطالبات معوق

۹. پیش‌بینی فروش در برابر فروشِ واقعی

جمعِ ساده‌ی مبلغِ همه‌ی فرصت‌های باز همیشه بزرگ و همیشه غلط است. پیش‌بینیِ وزنی هر فرصت را در احتمالِ موفقیتش ضرب می‌کند و در ماهی می‌نشاند که انتظار می‌رود بسته شود. شاخصِ اصلی این است که پیش‌بینیِ ماهِ گذشته چقدر به واقعیت نزدیک بود. اگر هر ماه دو برابرِ واقعیت پیش‌بینی می‌کنید، احتمال‌ها یا تاریخ‌های احتمالیِ بستن خوش‌بینانه‌اند. فروشِ واقعی را هم خالص بشمارید: فاکتورِ فروش منهای برگشت از فروش، بدونِ مالیات و بعد از تخفیف‌ها. فاکتوری که برگشت خورده، فروش نیست. روش‌ها و فرمولِ کامل را در پیش‌بینی فروش آورده‌ایم.

۱۰. مطالبات معوق

فروشی که وصول نشده، نیمه‌کاره است. این شاخص مبلغِ سررسیدهای گذشته‌ای است که هنوز وصول نشده‌اند، به‌علاوه‌ی تعدادِ چک‌های برگشتیِ باز. برای مدیر فروش جالب‌تر از جمعِ کل، روند است: اگر مطالباتِ معوق سریع‌تر از فروش رشد می‌کند، تیم دارد با شرایطِ پرداختِ شل معامله می‌بندد. فروشی که هرگز وصول نشود نباید در کارنامه‌ی کسی «برد» حساب شود. جزئیاتِ ثبت و یادآوریِ سررسیدها در پیگیری چک و اقساط مشتریان آمده است.

شاخص‌های مشتری: رضایت و ریزش

۱۱. رضایت مشتری بعد از خرید

ساده‌ترین شکل: چند روز بعد از تحویل، یک پیگیریِ ثابت با یک سؤال — راضی بودید یا نه؟ — و شمردنِ نسبتِ ناراضی‌ها. عددِ مهم‌تر از درصدِ رضایت، تعدادِ ناراضی‌هایی است که هنوز کسی سراغشان نرفته. تله: اگر فقط از مشتریانی بپرسید که فکر می‌کنید راضی‌اند، عدد همیشه عالی است؛ سؤال باید بعد از هر خرید، خودکار و یکسان پرسیده شود. روش‌های دقیق‌ترِ سنجش را در مقاله‌ی رضایت مشتری ببینید.

۱۲. ریزش مشتری

مشتریانی که قبلاً خرید کرده‌اند ولی در فاصله‌ی معمولشان دوباره نخریده‌اند. ریزش در فروشِ سازمانی معمولاً بی‌صداست: هیچ‌کس قرارداد را لغو نمی‌کند، فقط سفارشِ بعدی نمی‌آید. برای سنجش، فاصله‌ی معمولِ خریدِ هر گروه مشتری را بدانید (ماهانه، فصلی، سالانه) و هر ماه فهرستِ کسانی را بگیرید که از دو برابرِ این فاصله گذشته‌اند. نگه‌داشتنِ مشتریِ موجود تقریباً همیشه ارزان‌تر از پیدا کردنِ مشتریِ تازه است؛ به همین دلیل این شاخص قلبِ مدیریت ارتباط با مشتری است، نه یک گزارشِ جانبی. نرخِ ریزش و نگهداشتِ هر دوره را با ماشین‌حساب نرخ ریزش مشتری حساب کنید.

چطور با عددها خودتان را فریب ندهید

بیشترِ اشتباه‌های گزارش فروش از داده‌ی غلط نیست؛ از تعریفِ شل است. شش قاعده:

• نمونه‌ی کم را جدی نگیرید. نرخِ بردِ ۱۰۰٪ از دو معامله یعنی هیچ. برای میانگین‌ها حدِ حداقلی بگذارید (مثلاً پنج نمونه) و زیرِ آن تصمیم نگیرید.
• میانه را به میانگین ترجیح دهید، هرجا یک مقدارِ پرت ممکن است؛ یک کارِ فراموش‌شده‌ی شصت‌روزه میانگینِ سرعتِ رسیدگی را خراب می‌کند ولی میانه را نه.
• مبنای تاریخ را ثابت نگه دارید. نرخ برد و طول چرخه بر اساسِ تاریخِ بستن؛ ورودیِ کاریز و نرخ تبدیل بر اساسِ تاریخِ ساخت. جابه‌جاکردنِ این دو، عددها را بی‌صدا عوض می‌کند.
• مبلغِ تخمینی را با فاکتور یکی نگیرید. مبلغی که روی فرصت نوشته شده حدس است؛ فروش همان است که فاکتور شده و برگشت نخورده.
• داده‌ی منتقل‌شده را جدا کنید. رکوردهایی که از اکسل یا سیستمِ قبلی آمده‌اند تاریخ‌های واقعی ندارند و میانگین‌ها را خراب می‌کنند.
• هر عددی که هدف شود، بازی داده می‌شود. پاداش را به نتیجه وصل کنید (برد، وصول) و شاخص‌های فعالیت را برای تشخیص نگه دارید. اینکه درصدِ پاداش از کدام عدد گرفته شود، با فرمولِ ثابت و پلکانی، در محاسبه‌ی پورسانت فروش آمده است.

روال بازبینی هفتگی: گزارش فروش مدیر در ۴۵ دقیقه

دوازده شاخص زیاد به نظر می‌رسد، ولی اگر ترتیبِ نگاه‌کردن ثابت باشد، هر شنبه صبح کمتر از یک ساعت وقت می‌گیرد. قاعده: هرچه فوری‌تر و قابلِ اقدام‌تر، زودتر.

1. پول (۵ دقیقه): سررسیدهای عقب‌افتاده و چک‌های برگشتیِ تازه؛ برای هرکدام یک نام و یک تاریخِ تماس.
2. کارهای عقب‌افتاده (۱۰ دقیقه): پیگیری‌هایی که از آستانه گذشته‌اند، به تفکیکِ کارشناس. سؤال «چرا؟» است، نه «تقصیرِ کیست؟».
3. فرصت‌های راکد و بی‌برنامه (۱۰ دقیقه): برای هرکدام یکی از سه تصمیم: قدمِ بعدی با تاریخ، تغییرِ مسئول، یا بستن با دلیلِ شکست.
4. ورودی و نرخ تبدیل (۱۰ دقیقه): فرصتِ تازه به اندازه‌ی کافی ساخته شد؟ کدام پله افت کرده؟
5. پیش‌بینی (۵ دقیقه): این ماه و ماهِ بعد، و فاصله‌ی پیش‌بینیِ ماهِ گذشته با واقعیت.
6. یک شاخصِ کُند (۵ دقیقه): هر هفته به نوبت یکی از نرخ برد، طول چرخه، دلایلِ شکست، رضایت یا ریزش. ولی درباره‌شان فقط ماهانه یا فصلی تصمیم بگیرید؛ این‌ها هفته‌به‌هفته نوسان دارند و واکنش به نوسان، تیم را خسته می‌کند.

گزارش عملکرد کارشناس فروش هم بهتر است در جلسه‌ی یک‌به‌یکِ ماهانه دیده شود، نه روی دیوار: عددهای هر کس کنارِ ماه‌های قبلِ خودش و کنارِ مشتریان و منطقه‌ای که در اختیار دارد. اینکه کارهای روزمره چطور به همکاران سپرده و به‌موقع‌بودنشان چطور شمرده شود، موضوعِ مقاله‌ی مدیریت وظایف تیم فروش است.

چه چیزی را نسنجیم

هر شاخصِ اضافه، توجهِ مدیر را از شاخص‌های مهم کم می‌کند. این‌ها را از فهرستِ هفتگی بیرون بگذارید:

• تعدادِ مشتریِ ثبت‌شده در سیستم: نشان می‌دهد چقدر وارد کرده‌اید، نه چقدر فروخته‌اید.
• جمعِ ساده‌ی کاریز: بدونِ وزن و بدونِ کنارگذاشتنِ راکدها، عددی است که همه را خوش‌حال و هیچ تصمیمی را بهتر نمی‌کند.
• ساعتِ ورود و خروج یا زمانِ آنلاین‌بودن در نرم‌افزار: برای حضور و غیاب مفید است، نه برای سنجشِ فروش.
• رتبه‌بندیِ عمومیِ کارشناسان با یک عدد: کارشناسِ منطقه‌ی کوچک همیشه تهِ جدول است و کارشناسِ مشتریانِ قدیمی همیشه بالا، بی‌آنکه ربطی به مهارت داشته باشد.
• تعدادِ پیامک و ایمیلِ ارسالی: ارسال کار نیست؛ پاسخ گرفتن کار است.

قاعده‌ی کلی در هر سی ار ام یکی است: اگر نمی‌دانید با تغییرِ یک عدد چه کاری می‌کنید، آن عدد را از گزارشِ هفتگی بیرون بگذارید.

KPI فروش در ملل CRM: کدام‌ها را امروز گزارش می‌دهد

تا این‌جا هرچه گفتیم برای هر نرم‌افزاری — یا حتی یک اکسلِ منظم — کاربرد دارد. حالا همان دوازده شاخص کنارِ وضعیتِ فعلیِ ملل سی آر ام؛ نامِ داخلِ «» همان چیزی است که در نرم‌افزار می‌بینید و هرچه هنوز نیست، صادقانه «به‌زودی» خورده است.

بیشترِ شاخص‌های کاریز در یک صفحه‌اند: دکمه‌ی «گزارش و پیش‌بینی» بالای صفحه‌ی «معامله‌ها». کلیدِ «گزارش» با بازه‌ای از «۳ ماهِ اخیر» تا «همه»، کاشی‌های «نرخِ برد»، «میانگینِ مبلغِ برد»، «طولِ چرخه‌ی فروش» و «مدتِ تا باخت» را از معامله‌های بسته می‌سازد؛ کنارشان جدول‌های «قیفِ مراحل» (با ستون‌های «رسیده» و «عبور») و «معامله‌های ورودی» (هر دو بر اساسِ تاریخِ ساختِ معامله)، «دلایلِ شکست»، «عملکردِ مسئولان» و «ماندن در هر مرحله» هم هست. طولِ چرخه و ماندن در هر مرحله با کمتر از ۵ نمونه «نمونه کم» نوشته می‌شوند و معامله‌های منتقل‌شده‌ای که ساخت و بستنشان هم‌روز ثبت شده، از طولِ چرخه کنار می‌روند — همان قاعده‌هایی که بالاتر گفتیم. کلیدِ «پیش‌بینی فروش» هم ماه‌به‌ماه «مبلغِ احتمالی» را کنارِ «مبلغِ به‌دست‌آمده» می‌گذارد. مدیرِ شرکت عددهای همه‌ی همکاران را می‌بیند و کارشناس فقط معامله‌هایی را که مسئولشان است.

برای فعالیت، «مقایسه‌ی نحوه‌ی پیگیری» (در «گزارش‌های مدیریتی») تعدادِ پیگیریِ هر همکار و راه‌هایش، درصدِ مشتریانِ هر راه که در همان بازه فاکتور گرفته‌اند، و سرعتِ انجام را با میانه نشان می‌دهد. پیگیری‌های عقب‌افتاده در زنگوله‌ی قرمزِ «کارهای عقب‌افتاده‌ی همکاران» فقط برای ادمین می‌آیند و مشتریِ رهاشده را «هشدارهای عدم پیگیری مشتری» می‌گیرد. برای جلسه‌ی یک‌به‌یک، «گزارش کارکرد» مکالمات، وظایف و فاکتورهای یک همکار را در بازه‌ی دلخواه با «دانلود PDF برای چاپ» می‌دهد.

راهنماهای دیگرِ فروش و پیگیری را در فهرست مقالات ببینید.

پرسش‌های متداول درباره‌ی KPI فروش