دلایل شکست فروش: ثبتِ ساختارمند و تحلیل برد و باخت

تحلیل برد و باخت چیست و چرا اغلب نتیجه نمی‌دهد؟

تحلیل برد و باخت (Win/Loss Analysis) یعنی بررسیِ منظمِ معامله‌های بسته‌شده — هم برده‌ها و هم باخته‌ها — تا معلوم شود الگو کجاست: در کدام مرحله می‌بازیم، به چه دلیل، با چه نوع مشتری و در چه مبلغی. هدف پیداکردنِ مقصر نیست؛ پیداکردنِ تکرار است. یک باخت یک حکایت است؛ بیست باخت با همان دلیل یک مسئله‌ی قابلِ حل.

بیشترِ تیم‌ها این تحلیل را شروع می‌کنند و رها می‌کنند، معمولاً به یکی از این سه دلیل:

• دلیل ثبت نمی‌شود یا متنِ آزاد است. متنِ آزاد را نمی‌شود شمرد، پس هیچ گزارشی از آن بیرون نمی‌آید.
• معامله‌های مرده بسته نمی‌شوند. فرصتی که ماه‌هاست کسی سراغش نرفته در قیف می‌ماند، باختش هیچ‌وقت ثبت نمی‌شود و عددها خوش‌بینانه‌تر از واقعیت‌اند.
• گزارش دیده می‌شود ولی تصمیمی پشتش نمی‌آید. نمودارِ دلایل در جلسه نشان داده می‌شود، همه سر تکان می‌دهند و فصلِ بعد همان نمودار تکرار می‌شود.

هر بخشِ این راهنما یکی از این سه گره را باز می‌کند.

دلیلِ ساختارمند در برابرِ متنِ آزاد

چهار کارشناس، چهار جمله: «گرون بود»، «قیمت بالا»، «مشکل قیمت داشتن»، «رقیب ارزون‌تر داد». در متنِ آزاد این‌ها چهار دلیلِ جدا هستند و هیچ جمع‌زدنی آن‌ها را کنارِ هم نمی‌گذارد؛ خواندنِ سیصد یادداشت هم کاری است که هیچ مدیری هر ماه انجام نمی‌دهد. دلیلِ ساختارمند یعنی کارشناس دلیل را از یک فهرستِ ثابت انتخاب کند، تا بشود شمرد، درصد گرفت و مبلغ را جمع زد.

ولی فهرست به‌تنهایی ظرافت را از بین می‌برد: «قیمت بالا» نمی‌گوید چقدر بالا و در برابرِ چه کسی. راهِ درست ترکیبِ هر دوست: یک دلیلِ اجباری از فهرست، به‌اضافه‌ی یک یا دو جمله یادداشت. دلیل برای شمردن است و یادداشت برای فهمیدن. برای اینکه فهرست واقعاً کار کند:

• کوتاه باشد: شش تا ده دلیل. فهرستِ بیست‌تایی باعث می‌شود کارشناس اولین گزینه‌ی نزدیک را بزند.
• هم‌پوشانی نداشته باشد: هر دلیل تعریفِ یک‌خطی دارد که همه‌ی تیم آن را یکسان بفهمند.
• برای هر باخت فقط یک دلیلِ اصلی: قاعده‌ی «آخرین مانع» — اگر فقط یک چیز عوض می‌شد و معامله را می‌بردیم، آن چیز چه بود؟
• «سایر» داشته باشد، با یادداشت: و اگر سهمِ «سایر» از حدودِ یک‌دهمِ باخت‌ها بیشتر شد، یعنی فهرست یک دلیل کم دارد.
• دلیلِ کهنه را حذف نکنید، غیرفعال کنید: باخت‌های گذشته به همان نام اشاره دارند و حذفش گزارش‌های قدیمی را بی‌معنا می‌کند.
• یک مالک داشته باشد: فهرست را مدیرِ فروش می‌چیند، نه هر کارشناس؛ وگرنه «بودجه نداشتن» کنارِ «نبودِ بودجه» می‌نشیند.

فهرستِ دلایلِ رایجِ شکستِ فروش و تعریفِ هرکدام

فهرستِ زیر برای بیشترِ فروش‌های سازمانی نقطه‌ی شروعِ خوبی است. لازم نیست همه را بردارید؛ مهم این است که تعریف‌ها را بنویسید و به تیم بدهید.

این دلایل را در دو دسته ببینید. بعضی در کنترلِ شما هستند — قیمت، شرایطِ پرداخت، پیگیری، محصول، تحویل و شناساییِ مشتری — و بعضی نه، مثلِ بودجه‌ی خریدار یا لغوِ پروژه. گزارش باید بیشترِ وقتش را صرفِ دسته‌ی اول کند؛ دسته‌ی دوم را فقط باید زودتر تشخیص داد تا وقتِ کمتری رویش برود.

چه کسی، کِی و چطور دلیل را ثبت کند؟

چه کسی: مسئولِ معامله، چون نزدیک‌ترین آدم به خریدار است. ولی یک سوگیریِ طبیعی هم هست: کارشناس ترجیح می‌دهد «قیمت بالا» بزند تا «دیر پیگیری کردم». برای همین مدیرِ فروش هر ماه چند باخت را همراهِ یادداشت و سابقه‌ی پیگیری‌هایش می‌خواند و در معامله‌های بزرگ خودش با خریدار حرف می‌زند. اگر دلیلِ خریدار با دلیلِ کارشناس فرق داشت، دلیلِ خریدار ثبت می‌شود — و خودِ این اختلاف موضوعِ خوبی برای مربیگری است.

کِی: همان هفته‌ای که نتیجه معلوم شد. دلیلی که دو ماه بعد ثبت شود از حافظه بازسازی شده است. مهم‌تر از آن، معامله‌ی مرده را باز نگه ندارید: یک قاعده‌ی ساده بگذارید که هر معامله‌ی باز یا پیگیریِ بعدیِ تاریخ‌دار دارد، یا باید با دلیل بسته شود. معامله‌ی بازی که سال‌ها در قیف می‌ماند هم قیف فروش را چاق نشان می‌دهد و هم پیش‌بینی فروش را خراب می‌کند.

چطور: یک دلیلِ اصلی از فهرست، به‌اضافه‌ی یادداشتی که سه چیز را بگوید: دقیقاً چه شد، اگر رقیبی در کار بود کدام، و اگر فاصله‌ی قیمت معلوم است چقدر. مرحله‌ای که در آن باختید را هم نگه دارید؛ «قیمت بالا» در جلسه‌ی اول با «قیمت بالا» بعد از ارسالِ پیش‌فاکتور دو مسئله‌ی متفاوت است. و همین انضباط را برای بردها هم داشته باشید: «چرا ما را انتخاب کردند؟» اگر ثبت نشود، فقط می‌دانید چه چیزی کار نمی‌کند.

سه عددی که کنارِ دلایلِ شکست باید دید

دلایلِ شکست وقتی معنا پیدا می‌کنند که کنارِ سه عدد دیده شوند. هر سه را از معامله‌های بسته و در یک بازه‌ی مشخص بگیرید؛ تعریفِ کاملِ این شاخص‌ها در شاخص‌های کلیدی عملکرد فروش آمده؛ این‌جا فقط می‌بینیم هرکدام کنارِ دلیلِ شکست چه می‌گوید.

• نرخِ برد = تعدادِ برده‌ها ÷ (برده‌ها + باخته‌ها). با ۱۵ برد و ۳۵ باخت، نرخِ برد ۱۵ ÷ ۵۰ = ۳۰٪ است. معامله‌های باز در مخرج نمی‌آیند، و دقیقاً به همین دلیل معامله‌ی مرده‌ای که بسته نشده نرخ را مصنوعی بالا می‌برد. یک بار هم نرخ را بر اساسِ مبلغ حساب کنید؛ اگر خیلی پایین‌تر از نرخِ تعدادی بود، یعنی معامله‌های بزرگ را می‌بازید.
• طولِ چرخه‌ی فروش = میانگینِ روز از ساختِ معامله تا برد. کنارش «مدتِ تا باخت» را هم ببینید: اگر باخت‌ها خیلی دیرتر از بردها بسته می‌شوند، تیم وقتش را پای معامله‌های ناامید می‌گذارد. قاعده‌ی خوب این است: اگر قرار است ببازید، زود ببازید.
• میانگینِ مبلغِ برد = جمعِ مبلغِ برده‌ها ÷ تعدادشان. آن را با میانگینِ مبلغِ باخته‌ها مقایسه کنید؛ فاصله‌ی زیاد یعنی در اندازه‌ی خاصی از معامله ضعف دارید.

این سه عدد با تعدادِ فرصت‌ها یک معادله‌ی ساده می‌سازند که گاهی «سرعتِ فروش» نامیده می‌شود: تعدادِ فرصت‌ها × نرخِ برد × میانگینِ مبلغِ برد ÷ طولِ چرخه. با ۵۰ فرصتِ بازِ واجدِ شرایط در قیف، نرخِ بردِ ۳۰٪، میانگینِ ۴۰۰ میلیون ریال و چرخه‌ی ۴۵ روزه، حدودِ ۱۳۳ میلیون ریال در روز به دست می‌آید. فایده‌اش این است که نشان می‌دهد هر دلیلِ شکست به کدام اهرم ضربه می‌زند. یک هشدار: با کمتر از چند ده معامله‌ی بسته، این عددها نوسانِ زیادی دارند؛ نرخِ بردِ ۱۰۰٪ از دو معامله هیچ چیزی نمی‌گوید.

نمونه‌ی یک گزارشِ فصلی با عددهای فرضی

فرض کنید تیمی در یک فصل ۵۰ معامله را بسته است: ۱۵ برد و ۳۵ باخت. جدولِ دلایلِ آن ۳۵ باخت این است (همه‌ی عددها ساختگی‌اند):

از همین جدول دو برداشت بیرون می‌آید که از هیچ یادداشتِ آزادی بیرون نمی‌آمد، و یک سنجشِ سوم هم لازم است:

• «قیمت بالا» دیر کشف می‌شود. وقتی بیشترش بعد از پیش‌فاکتور است، مشکل احتمالاً قیمت نیست؛ این است که بازه‌ی قیمت در جلسه‌ی اول گفته نشده. راه‌حل تخفیفِ بیشتر نیست، گفتنِ زودترِ قیمت است.
• «پاسخ ندادنِ مشتری» مالِ ابتدای کار است. هفت باخت پیش از جلسه‌ی اول یعنی سرنخ‌ها یا ضعیف‌اند یا دیر و کم پیگیری شده‌اند؛ باید دید چند تا از این معامله‌ها اصلاً پیگیریِ برنامه‌ریزی‌شده داشتند.
• مبلغِ باخت به رقیب را هم بسنجید. جدولِ بالا مبلغ ندارد؛ ولی اگر میانگینِ مبلغِ برد ۴۰۰ میلیون ریال باشد ولی معامله‌هایی که به رقیب باخته‌اید به‌طورِ میانگین ۹۰۰ میلیون، مشکل در فروشِ بزرگ است: معرفیِ مشتریِ مشابه، نمایشِ کامل یا حضورِ مدیر در جلسه.

سه سؤال از خریدار بعد از باخت

دلیلی که کارشناس ثبت می‌کند حدسِ اوست؛ دلیلِ واقعی را خریدار می‌داند. یک تماسِ پنج تا ده دقیقه‌ای، یکی دو هفته بعد از تصمیمِ خریدار و ترجیحاً از طرفِ کسی غیر از خودِ کارشناس — مثلاً مدیرِ فروش — بیشترین اطلاعات را می‌دهد. این تماس برای برگرداندنِ معامله نیست و خریدار باید این را از جمله‌ی اول بفهمد. سه سؤال کافی است:

1. «در نهایت چه چیزی تصمیم را تعیین کرد؟» سؤالِ باز؛ گزینه پیشنهاد نکنید. اگر بپرسید «قیمت‌مان بالا بود؟»، جوابِ آسان را تحویل می‌گیرید.
2. «چه گزینه‌های دیگری را بررسی کردید و چه چیزی در پیشنهادِ آن‌ها بهتر بود؟» نامِ رقیب و معیاری که به نفعِ او تمام شد.
3. «اگر یک چیز را در پیشنهاد یا رفتارِ ما عوض می‌کردیم، نتیجه فرق می‌کرد؟ چه چیزی؟» این همان «آخرین مانع» است و مستقیماً به دلیلِ ثبت‌شده می‌رسد.

در این تماس از خودتان دفاع نکنید و تخفیف پیشنهاد نکنید؛ فقط بپرسید، یادداشت کنید و تشکر کنید. پاسخ‌ها را با عباراتِ خودِ خریدار ثبت کنید. اگر دلیل «نبودِ بودجه» یا «فعلاً نه» بود، همان‌جا تاریخِ تماسِ بعدی را بگذارید؛ باختِ امروز اغلب فرصتِ سالِ بعد است و پیگیری مشتری درست همین‌جا ارزش پیدا می‌کند. همین سه سؤال را، با کمی تغییر، از مشتریانی که بردید هم بپرسید: «چرا ما؟»

از گزارش به اقدام

گزارشِ برد و باخت فقط وقتی ارزش دارد که پشتش یک تصمیم بیاید. یک روالِ ساده که برای بیشترِ تیم‌ها جواب می‌دهد: هر ماه نیم ساعت برای خواندنِ گزارش و چند باختِ نمونه، و هر فصل یک تصمیمِ واقعی.

1. فقط دو دلیلِ بزرگِ قابلِ کنترل را انتخاب کنید. کارکردن روی شش دلیل هم‌زمان یعنی هیچ‌کدام.
2. هر دلیل را باریک کنید: در کدام مرحله، برای چه نوع مشتری، در چه مبلغی، دستِ کدام کارشناس.
3. برای هرکدام یک اقدام، یک مسئول و یک تاریخ بگذارید، و عددی را که باید تکان بخورد از همین حالا مشخص کنید.
4. فصلِ بعد همان عدد را مقایسه کنید. وسطِ فصل تعریفِ دلیل‌ها را عوض نکنید، وگرنه مقایسه بی‌معنا می‌شود.

یک هشدار: از دلایلِ شکست برای سرزنشِ کارشناس‌ها استفاده نکنید. تیمی که بفهمد هر «پاسخ ندادنِ مشتری» به جلسه‌ی توبیخ ختم می‌شود، از فردا «منتفی شدنِ نیاز» می‌زند و کلِ گزارش بی‌اعتبار می‌شود. این تحلیل درباره‌ی فرایند است، نه آدم‌ها. اگر باخت‌ها به از دست رفتنِ مشتریِ قدیمی مربوط است نه فرصتِ تازه، موضوع ریزش مشتری است و روشِ خودش را دارد.

تحلیلِ برد و باخت در ملل CRM

در ملل سی آر ام هر فرصتِ فروش یک «معامله» است و بستنش از صفحه‌ی خودِ معامله انجام می‌شود. نام‌های داخلِ «» همان چیزی است که در نرم‌افزار می‌بینید. اینکه معامله‌ها و مراحلشان چطور چیده می‌شوند، در مدیریت فرصت‌های فروش در CRM آمده است.

• ثبتِ باخت: در بخشِ «نتیجه‌ی معامله:» دکمه‌ی «ناموفق شد» فرمی باز می‌کند با کشوی «دلیلِ شکست» که اجباری است، کادرِ «یادداشت (اختیاری)» و دکمه‌ی «ثبتِ باخت». اگر هیچ دلیلی جور نبود، «سایر» را بزنید و جزئیات را در یادداشت بنویسید. متنِ وضعیت را خودِ نرم‌افزار می‌سازد («باخت — دلیل — یادداشت») و معامله‌ی باخته قرمز دیده می‌شود.
• ثبتِ برد: «موفق شد» فقط «یادداشت (اختیاری)» و دکمه‌ی «ثبتِ برد» دارد؛ یعنی برای دلیلِ برد فهرستِ ساختارمند وجود ندارد و «چرا ما؟» را باید در همین یادداشت نوشت.
• چه کسی می‌بندد: بستنِ دستی فقط با مسئولِ همان معامله یا ادمینِ شرکت است؛ معامله‌ای هم که همه‌ی فاکتورهایش کامل وصول شود، خودکار با «برد — وصولِ کامل» بسته می‌شود. معامله‌ی بسته مرحله‌اش را نگه می‌دارد، پس «کجای قیف باختیم» قابلِ دیدن است.
• فهرستِ دلایل: مدیرِ شرکت آن را در «تنظیمات» ← «مدل‌های فروش» ← کارتِ «دلایلِ شکستِ معامله» می‌چیند. شش دلیلِ آماده دارد: «قیمت بالا»، «خرید از رقیب»، «نبودِ بودجه»، «پاسخ ندادنِ مشتری»، «منتفی شدنِ نیاز» و «سایر». دلیلِ تازه با «افزودن» اضافه می‌شود، نامش با مداد عوض می‌شود و با «غیرفعال کن» از کشو بیرون می‌رود؛ حذف ندارد، چون باخت‌های گذشته به آن اشاره دارند. ستونِ «استفاده» تعدادِ معامله‌های بسته با هر دلیل را نشان می‌دهد، دستِ‌کم یک دلیل باید فعال بماند، و فهرست مالِ کلِ شرکت است، نه هر مدلِ فروش جدا.
• گزارش: دکمه‌ی «گزارش و پیش‌بینی» بالای صفحه‌ی «معامله‌ها»، کلیدِ «گزارش». بازه‌اش «۳ ماهِ اخیر» تا «همه» است و کاشی‌های «برد»، «باخت»، «نرخِ برد»، «میانگینِ مبلغِ برد»، «طولِ چرخه‌ی فروش» و «مدتِ تا باخت» را دارد؛ دو تای آخر تعدادِ نمونه را هم می‌گویند و طولِ چرخه زیرِ ۵ نمونه «نمونه کم» می‌نویسد. جدول‌های «دلایلِ شکست»، «قیفِ مراحل» (با «باز / برد / باخت» برای هر مرحله)، «معامله‌های ورودی» و «عملکردِ مسئولان» هم هست. «مبلغِ برد» در «عملکردِ مسئولان» جمعِ مبلغِ تخمینیِ برده‌هاست، نه مبلغِ فاکتورها. مدیرِ شرکت عددهای همه‌ی همکاران را می‌بیند و کارشناس فقط معامله‌هایی را که مسئولشان است.
• معامله‌های مرده: در نمای «کاریز» نشانِ «راکد · N روز» و فیلترِ «بدونِ پیگیری» معامله‌هایی را نشان می‌دهند که باید یا برنامه بگیرند یا بسته شوند.
• اصلاحِ اشتباه: «تبدیل به جاری» معامله‌ی بسته را به همان مرحله برمی‌گرداند و دلیلِ شکستش دیگر شمرده نمی‌شود؛ «تغییرِ تاریخِ بستن» هم تعیین می‌کند معامله در کدام بازه‌ی گزارش بیاید.

اگر هنوز قیفتان مرحله‌بندیِ روشنی ندارد، از قیف فروش شروع کنید؛ تحلیلِ «کجا باختیم» بدونِ مرحله‌های تعریف‌شده ممکن نیست. بقیه‌ی راهنماها در فهرست مقالات هستند.

پرسش‌های متداول درباره‌ی دلایل شکست فروش